他在書中如此娓娓道來：「接受那些無法改變或者難以改變的事物。然后，開始改變一件完全在你掌握之中的東西，那就是你自己。」

我們在中歐EMBA2017級春季班的新生群體中尋獲了8個故事，向特勞特先生致敬，也都包含他所鼓勵的人生態(tài)度——「機會來了就要奮不顧身地抓住它」。

先在此分享其中的4個故事。

黃國宏

貴陽朗瑪信息技術股份有限公司總裁

曾差點威脅到QQ

4月26日，黃國宏在朋友圈轉發(fā)一篇文章《曾差點威脅到QQ的新浪UC，沒了》，轉發(fā)語是「祭奠一下」。

曾經的朗瑪UC

新浪UC的前身——朗瑪UC，是黃國宏所在貴陽朗瑪公司最早研發(fā)運營的，「2004年，QQ的日活有500萬，朗瑪大概40萬，雖然有差距，但已經是第二了」。

1993年，黃國宏大學畢業(yè)到河南建行工作，建行5年是其迷茫的5年，他喜歡計算機，但銀行系統(tǒng)只關注金融。轉機在1998年，大學同學王偉到鄭州出差，在黃家借宿兩天，倆人深聊了兩夜，王偉描畫了創(chuàng)業(yè)藍圖，打動黃國宏的是「咱們好好干，現(xiàn)在是互聯(lián)網時代，爭取35歲之前退休」。

兩周后，黃國宏辭職去貴陽，與王偉等人創(chuàng)辦朗瑪，用6年時間做出一款即時通訊產品——朗瑪UC。

2004年，伴隨騰訊在香港聯(lián)交所主板上市，即時通訊市場熱了，彼時的巨頭新浪、搜狐、網易都有涉足，但全沒做成功，反倒是朗瑪做的不錯，聊天界面的背景動態(tài)是他們首創(chuàng)，多方語音也由其創(chuàng)新。

新浪向朗瑪拋來欖枝，作價3600萬美元收購。黃國宏說，當時賣給新浪談了條件，UC剝離出來賣，但朗瑪不賣。為什么?因為聯(lián)合創(chuàng)業(yè)五個人的夢想還沒有實現(xiàn)。

朗瑪?shù)挠⑽拿荓ongmaster，有長久掌控的意思，立意頗高。那年黃國宏恰好是35歲，退休的愿望可以實現(xiàn)了，但事情沒完，他希望跟隨朗瑪?shù)膯T工同樣有不薄的收益。

他領著團隊重新探索了「電話對對碰」業(yè)務，用互聯(lián)網的玩法，與運營商合作，引入免費、社區(qū)兩個概念。這樣干了8年，打造了國內最大的電話語音社區(qū)，到2012年3月，朗瑪?shù)顷憚?chuàng)業(yè)板上市。

「在貴州出一個知名IT企業(yè)是很珍貴的，代表了省里的一張名片。」黃國宏說，這種社會期待讓他停不下來。同時，電話聊天業(yè)務也遭遇了市場天花板，朗瑪就利用貴州發(fā)展大數(shù)據、大健康兩大產業(yè)的契機，轉型做互聯(lián)網醫(yī)療。

轉型的第一步是收購全球最大的健康垂直門戶網站「39健康網」，第二步是通過改制，拿下貴陽市第六人民醫(yī)院。「互聯(lián)網是醫(yī)療的放大器和連接器。」黃國宏說，「但必須要有醫(yī)療實體承載你做互聯(lián)網醫(yī)療。」

現(xiàn)時朗瑪所做的「39互聯(lián)網醫(yī)院」，是面向全國的疑難重癥二次會診平臺。行業(yè)中，互聯(lián)網醫(yī)療的商業(yè)模式都還在摸索，黃國宏的判斷抑或執(zhí)念是：中國的醫(yī)療資源太過于集中在北上廣，而互聯(lián)網是極好的把優(yōu)勢醫(yī)療資源向基層下沉的方式。「如果需求存在，那找到商業(yè)模式便是早晚的事。」

黃國宏自認是互聯(lián)網老兵，見證且參與了中國互聯(lián)網20年來的整個發(fā)展歷程，此刻來中歐讀書，是感知自己在思維模式與決策能力方面仍可以追求不止。并且，他希望獲得提升后，在朗瑪系中再造出一兩家上市企業(yè)。

彭毅

廣州市貝聊信息科技有限公司創(chuàng)始人、CEO

300家公司競爭，打仗到只剩3家

彭毅在25歲就做成了現(xiàn)象級網站「愛棗報」，一個基于網絡合作的新聞合寫項目。最火的時候，訂閱量近百萬。

他被認為在對互聯(lián)網的判斷上有天賦，具體來說，是準確預測了幾個節(jié)點。比如在2010年末，他預測未來2至3年是應用市場的爆發(fā)期，遂加入網易移動中心，做網易應用市場。確實在2011-2014年，應用市場出現(xiàn)了三年大爆發(fā)。

又比如在2011年，他預見移動互聯(lián)網普及后，線下服務將迎來繁榮。他去到阿里巴巴做O2O的創(chuàng)新線，趟出一個方向，類似現(xiàn)在的「微店」，成為后來「淘點點」的原型。

2013年，投資人找彭毅投身幼教項目的創(chuàng)業(yè)，而他的孩子剛好準備讀幼兒園，從用戶角度出發(fā)，他判斷項目很有機會，于是就有了貝聊。

貝聊的本質，是要解決家庭和幼兒園之間共同培養(yǎng)孩子的問題。項目先后拿到了網易、威創(chuàng)集團與清華啟迪的投資，走到B輪，融資額過億元。

最初的市場上，貝聊有超過300家競爭對手。彭毅的打法是專注于解決幼兒園與家庭之間的溝通難題，并在此基礎上持續(xù)開發(fā)多元的家園配套產品與服務。現(xiàn)在，整個「家園共育」市場里的玩家就只剩3家，貝聊的用戶規(guī)模是第一。

創(chuàng)業(yè)以來，彭毅最大的挑戰(zhàn)是忙于救火補漏，并且忍不住沉浸到具體做事的細節(jié)里去。投資人楊浩涌一直敲打他，作為CEO，應該把精力放在找人、找錢、定戰(zhàn)略，要跳脫出來。這也是他報讀中歐的初衷，希望學習站在更高的層面看待問題。

莫銀燕

保山昌寧紅茶業(yè)集團有限公司副總裁

兩種文化的碰撞

1990年大學畢業(yè)，莫銀燕被分配往高校教書，教學之余，愛上了品茶和茶文化。莫的丈夫自小在茶園生活，對茶了解，加之所在云南省又是茶資源豐富的大省，地利人和，夫妻倆就創(chuàng)辦了昆明穩(wěn)隆茶葉公司。

頭兩年，他們不涉及茶的生產，只做茶葉深加工，再借助云南茶葉公司出口。此后歐盟提高了茶葉進口的標準，莫銀燕意識到，再依賴他人供應茶原料，就很難保證出口茶的質量。2002年，她和丈夫把工廠建到了茶園中，「茶園就變成我們的第一生產車間，工廠是第二生產車間。」

伴隨企業(yè)壯大，在產出世界最優(yōu)質紅茶的瀾滄江流域最上游，他們布局建設了11個標準化的茶葉初、精制廠，每間廠都建在茶園中間，成為茶資源的控制和覆蓋點。

茶園的茶農很樸實，有豐富的「做茶」經驗，但他們的文化結構和視野又與現(xiàn)代企業(yè)的管理人員完全不同。「兩種文化就碰撞了。」莫銀燕說，彼此磨合了逾20年，一直在教茶農怎么達到歐盟標準，怎么管控、用藥，怎么防病蟲害，怎么保持茶園生態(tài)環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展。

現(xiàn)在，由穩(wěn)隆公司發(fā)展而成昌寧紅集團，是中國最大的CTC紅茶(編者注：紅碎茶)生產商，也是云南省出口量最大的茶葉生產銷售企業(yè)。

莫銀燕原先以為，夫妻二人的性格都「不算很積極進取」，便想做一個百年企業(yè)，能代代相傳下去，不求大，但求品質精。但最近幾年，她觀察到中國的經濟環(huán)境更鼓勵「不進則退」，那他們就無法獨善其身，要高速發(fā)展，要謀求上市。

在與資本市場、與互聯(lián)網對接的過程中，一系列新事物撲面而來，莫銀燕發(fā)覺，自己的知識結構以及20年來在實踐中摸爬滾打的經驗，不夠用了。于是她有了越來越強的學習欲望，比較了幾所商學院，下決心來中歐學習。

馬宇暉

寧波銀行股份有限公司副行長

趨勢起來時，要趁勢而為

馬宇暉的人生，有過兩次「半途而廢」。2000年第一次高考，他考取飛機設計專業(yè)，讀了一年，認識到自己理論學得好，但動手能力不足，就及時糾錯，重考上金融專業(yè)。

第二次是兩年前，他報讀一個MBA課程，念了兩周也放棄了——課程的實際與他的期望脫節(jié)了。他懂得「止損」。

大學畢業(yè)伊始，馬宇暉就一直在寧波銀行工作，起點是做柜面業(yè)務，而后輪轉過交易、銷售、資管崗位。2015年34周歲時，他成為年輕的總行副行長。他把這番風順歸結為「運氣好」、「對行業(yè)熱愛」以及「專注度高」。他說自己踩對了銀行業(yè)金融市場業(yè)務興起的大勢，包括2005年開始的匯率改革，2007、2008年拉開帷幕的利率市場化改革，「整個趨勢起來的時候，你乘勢而為，就水到渠成了。」

他現(xiàn)在說得有些輕描淡寫，其實起步維艱。比如早期推進理財業(yè)務時，有人認為那是對傳統(tǒng)存款業(yè)務的侵害，頗有抵觸。而2016年，馬宇暉所分管的金融市場條線，管理的資產規(guī)模約5000億元，稅前利潤60多億元。

做員工與做初級管理時，馬宇暉的行事風格是一以貫之，親歷親為。但管理半徑變大以后，他思考要改變固有的方式，這是他報讀中歐的目的之一。另一方面，他認為金融只是中介，還是要扎根于實體，他期望從中歐教授以及來自各行各業(yè)的同學身上，獲得啟發(fā)。

開始改變一件完全在你掌握之中的事！